Hoeveel van je marketingbudget gaat naar retentie en hoeveel naar acquisitie?

Waarschijnlijk heb je het getal al eens gehoord: retentie hoort 15 tot 25 procent van je marketingbudget te krijgen. Dat getal komt echt uit de praktijk. Toch is het een vergissing om het op je eigen bedrijf toe te passen, want het is een bandbreedte voor één omzetklasse waar de voorwaarden van af zijn gehaald. Eerlijk gezegd bestaat er geen verdeling die voor iedereen klopt. De juiste verdeling volgt uit twee getallen die je al hebt, je LTV-to-CAC-ratio na marge en je herhaalaankooppercentage, en ze schuift mee als die getallen schuiven. Dit artikel geeft je de afweging, zodat je de verdeling bepaalt op basis van je eigen cijfers in plaats van andermans percentage over te nemen.

Waarom het geleende percentage je op het verkeerde been zet

Die 15 tot 25 procent is niet verzonnen. Het komt uit advies dat per groeifase verschilt. Darkroom stelt bijvoorbeeld dat merken met een omzet van ongeveer $5 tot $20 miljoen 15 tot 25 procent van het marketingbudget aan retentie besteden, merken tussen $1 en $5 miljoen eerder 8 tot 15 procent, en grotere merken richting een kwart of meer naar eigen kanalen schuiven. Het probleem ontstaat zodra dat advies wordt doorverteld. De omzetklasse valt weg, de voorwaarden vallen weg, en een bandbreedte voor één fase wordt een algemene regel die een merk van $2 miljoen en een merk van $40 miljoen allebei krijgen voorgeschoteld.

Wie zulke bandbreedtes publiceert, zegt dat zelf ook. Darkroom stelt dat het echte antwoord helemaal geen percentage is, maar je unit economics. Een merk dat klanten binnenhaalt voor $30 tegen een lifetime value van $200 kan flink in retentie investeren. Een merk met een lifetime value van $120 moet preciezer zijn. Een mediane verdeling beschrijft geen enkel bestaand bedrijf, alleen het midden van heel veel verschillende. Jouw bedrijf zit ergens in die spreiding, niet in het midden. Gebruik een gepubliceerd percentage dus als richting, en reken daarna je eigen getal uit.

Waarom merken toch te veel aan acquisitie uitgeven

Voordat we bij de afweging komen: het helpt om te weten welke kant de standaardfout op gaat, want die is niet willekeurig. De meeste DTC-merken geven veel meer uit aan acquisitie dan hun cijfers rechtvaardigen. De oorzaak zit in de structuur, niet in de analyse. Last-click-attributie laat betaalde media meer lijken opleveren dan ze doen. Rapportages aan de directie belonen het aantal nieuwe klanten, dus groei in dat getal wordt gevierd. En acquisitiebudget laat zich simpelweg makkelijker op een slide zetten dan het rendement van retentie, dat zich opstapelt en lastiger toe te wijzen is. Volgens Darkroom besteden veel merken zo’n 5 tot 10 procent van hun budget aan retentie tegenover 40 tot 50 procent aan acquisitie. Merken die de balans richting retentie verschuiven, zien hun winstgevendheid vaak binnen een paar kwartalen oplopen.

In de praktijk is dat een uitgangspunt, geen voorschrift. Laten je eigen cijfers je echt in het ongewisse over welke kant je op moet, dan is de kans door die structurele scheefgroei groter dat je te weinig aan retentie doet dan te veel. Toets die aanname aan je data. Neem hem niet over als getal.

De twee getallen die je verdeling bepalen

De verdeling draait om twee cijfers. Ze zijn alleen iets waard als je ze eerlijk berekent.

Het eerste is je LTV-to-CAC-ratio na marge. Gebruik een lifetime value op basis van contributiemarge, niet op basis van omzet. En gebruik de CAC van nieuwe klanten, geen blended cijfer waarin ook klanten zitten voor wie je niets hebt betaald. Het verschil tussen wat een klant waard is en wat hij kost om binnen te halen, is je speelruimte. Een groot verschil betekent dat je cijfers meer kunnen financieren van wat je ook kiest. Een klein verschil betekent dat precisie belangrijker is dan volume, welke kant je ook op gaat.

Het tweede is je herhaalaankooppercentage, afgezet tegen de benchmark van je eigen branche en niet tegen een gemiddelde over alle sectoren. Een herhaalpercentage van 20 procent is zwak voor verbruiksproducten en sterk voor duurzame producten. Beide getallen zijn het eerlijkst als je ze per cohort en per kanaal berekent in plaats van als gemiddelde, want een blended cijfer verbergt welk deel van het systeem echt werkt. Met die twee getallen in de hand valt de afweging uiteen in vier posities.

De afwegingsmatrix

Bepaal waar je staat aan de hand van je LTV-to-CAC-ratio en je herhaalaankooppercentage. De matrix geeft je een richting, geen getal achter de komma.

Krappe LTV:CAC en een herhaalpercentage onder je branche. In deze positie is retentie het hardst nodig. Acquisitie is nauwelijks winstgevend en je verliest klanten die je al hebt betaald om binnen te halen. Meer klanten kopen betekent dan sneller geld verliezen. Volgens de diagnose van Darkroom is een LTV:CAC na marge onder ongeveer 3:1, of een herhaalpercentage onder de bandbreedte van je branche, het signaal dat extra budget meer oplevert in retentie. Verhoog eerst de lifetime value en schaal daarna je uitgaven op met betere cijfers.

Krappe LTV:CAC, maar een herhaalpercentage op of boven je branche. Hier is de verdeling niet je echte hefboom. Je terugkerende klanten doen wat ze moeten doen. Het probleem zit dus in de cijfers van nieuwe klanten, niet in retentie. Budget in een retentieprogramma stoppen dat al werkt, lost een acquisitiemotor die onder water staat niet op. Werk aan de efficiëntie van acquisitie en je kanaalmix, niet aan een grotere post voor retentie.

Gezonde LTV:CAC, maar een herhaalpercentage onder je branche. Van de vier is dit de duidelijkste kans voor retentie. Je cijfers kunnen het behouden van klanten ruim dragen, en toch lukt het je niet om ze te houden. Investeren in retentie bouwt hier voort op een sterke basis. Verschuif richting retentie en blijf acquisitie financieren, want je cijfers rechtvaardigen allebei.

Gezonde LTV:CAC en een herhaalpercentage op of boven je branche. Beide motoren draaien, en de beperking zit meestal in schaal, niet in efficiëntie. Een heel ruime LTV:CAC, ver boven de houdbare ondergrens, betekent vaak dat je te weinig in acquisitie investeert en groei laat liggen. Dit is de enige positie waarin het eerlijke antwoord richting meer acquisitie wijst, niet minder.

Wat de uitkomst nog verschuift

Twee omstandigheden verschuiven de positie waar je uitkomt. Controleer ze allebei voordat je een keuze maakt.

Fase en omvang van je klantenbestand leggen een ondergrens onder retentie. Een merk met minder dan ongeveer $5 miljoen omzet, of met een klein klantenbestand, heeft weinig waarop retentie kan voortbouwen. Het budget in absolute bedragen is vaak te klein voor een fatsoenlijke lifecycle-inrichting. Daarom zet advies per fase jonge merken eerder op 8 tot 15 procent dan op een kwart van het budget. In het begin is een klantenbestand opbouwen via acquisitie vaak de voorwaarde om retentie überhaupt iets te laten doen.

Het koopritme van je product legt een plafond. Een verbruiksproduct of iets dat je aanvult heeft van nature een hoog herhaalritme, dus retentiebudget rendeert sterk en verdient een groter aandeel. Een duurzaam product of iets wat je echt maar één keer koopt, zoals meubels of een matras, heeft een plafond voor herhaalaankopen waar geen enkele flow voorbij komt. Hetzelfde retentiebudget levert dan minder op, en acquisitie en orderwaarde dragen een groter deel van de groei. Bepaal je positie in de matrix en corrigeer daarna voor waar je product op dat spectrum zit.

Je eigen positie bepalen

De verdeling is een conclusie, geen vertrekpunt. Bereken je LTV:CAC na marge en je herhaalaankooppercentage, zoek je positie in de matrix, corrigeer voor fase en koopritme, en laat dat de richting en het globale gewicht van je verdeling bepalen. Zie het daarna als een getal dat beweegt, want de input beweegt ook. Verbeter je retentie, dan stijgt je herhaalpercentage en schuif je volgend kwartaal misschien richting acquisitie. Schaal je acquisitie op, dan kan je CAC stijgen en schuif je weer terug. Bekijk de twee getallen elke planningscyclus opnieuw, in plaats van één keer een percentage vast te zetten en dat te blijven verdedigen.

Onthoud ook dat de verdeling voortkomt uit een eerdere vraag: welke motor is echt je beperkende factor? En de verdeling betaalt zich alleen terug als het budget terechtkomt bij werk dat die beperking wegneemt. Wijst je analyse naar retentie, dan rendeert het budget meestal het best in de post-purchase flow die de tweede aankoop oplevert. Die verdeling vaststellen op basis van je eigen unit economics in plaats van een benchmark, is het soort rekenwerk dat Flatline met DTC-merken doet. De eerste stap kost je niets: reken de twee getallen uit en kijk waar ze je plaatsen.

De toets op marge die bepaalt waar de volgende euro heen gaat, lees je in wanneer je budget naar acquisitie of naar retentie gaat.

De belangrijkste punten

• Er bestaat geen verdeling tussen retentie en acquisitie die voor iedereen klopt. De vaak herhaalde 15 tot 25 procent is advies voor één groeifase waar de voorwaarden van af zijn gehaald. Zelfs de mensen die het publiceren zeggen dat het echte antwoord in je unit economics zit.

• De verdeling volgt uit twee getallen: je LTV-to-CAC-ratio na marge en je herhaalaankooppercentage ten opzichte van je eigen branche. Bereken ze allebei eerlijk en per cohort, met een waarde op basis van contributiemarge en de CAC van nieuwe klanten.

• De standaardfout is te weinig retentie, omdat attributie, rapportages aan de directie en hoe goed iets op een slide staat allemaal acquisitie mooier laten lijken. Zie dat als een aanname om te toetsen, niet als een voorschrift.

• De matrix geeft een richting. Krappe cijfers met een zwak herhaalpercentage: verschuif naar retentie. Gezonde cijfers met een zwak herhaalpercentage: de duidelijkste kans voor retentie. Gezonde cijfers met een sterk herhaalpercentage: je investeert vaak te weinig in acquisitie. Krappe cijfers met een sterk herhaalpercentage: werk aan de efficiëntie van acquisitie, niet aan de verdeling.

• Je groeifase bepaalt de ondergrens voor retentie, het koopritme van je product het plafond. Bekijk je cijfers elke cyclus opnieuw, want de juiste verdeling beweegt met ze mee.

Veelgestelde vragen

Welk percentage van je marketingbudget moet naar retentie?

Er is geen percentage dat altijd klopt. Gepubliceerde bandbreedtes zoals 15 tot 25 procent horen bij een specifieke omzetklasse en verliezen hun betekenis zodra je ze op een ander bedrijf toepast. Het juiste getal volgt uit je LTV-to-CAC-ratio na marge en je herhaalaankooppercentage. Ruimere cijfers en een zwakker herhaalpercentage rechtvaardigen meer retentie. Sterke cijfers en een sterk herhaalpercentage kunnen juist rechtvaardigen dat je weer meer op acquisitie inzet.

Hoe weet ik of ik te veel aan acquisitie uitgeef?

Kijk of je LTV:CAC na marge krap is terwijl je herhaalaankooppercentage onder de benchmark van je branche ligt. Is dat zo, dan verlies je met extra acquisitie waarschijnlijk geld dat je met retentie had terugverdiend. Structurele factoren duwen bovendien de meeste merken richting te veel acquisitie. Zijn je cijfers niet eenduidig, dan is te weinig retentie de vaakst gemaakte fout.

Verandert de juiste verdeling als mijn merk groeit?

Ja. Jonge en kleine merken moeten vaak zwaarder op acquisitie inzetten om een klantenbestand op te bouwen dat het behouden waard is, en advies per groeifase houdt daar rekening mee. Groeien omzet en klantenbestand, dan heeft retentie meer om op voort te bouwen en krijgt het meestal een groter aandeel. Omdat de input verandert, reken je de verdeling elke planningscyclus opnieuw uit in plaats van hem als vaste regel te behandelen.